企業不動産の最適化と営業拠点の再編

• 第1部 CRE戦略推進のきっかけ
• 第2部 営業拠点の統合、分散
• 第3部 遊休資産の活用
• 第4部 アクティビストの提案

第１部 CRE戦略推進のきっかけ

CRE戦略推進のきっかけ

1.建物の老朽化、自然災害によるリスクへの対応

老朽化により耐震性が確保できていない場合など、人命に関わるものは特にBCP（事業継続計画）の観点から、建替えや移転が促進されます。

民法717条は、土地の工作物の設置・保存の瑕疵がある場合に、占有者および所有者としての責任を定めています。また、賃借人として、危険なビルに入居し従業員が被災した場合、従業員への安全配慮義務違反を問われるリスクもあります。

2.本業の衰退、イノベーションの必要性による事業戦略の転換

人口減少、AI、ICTの発達、グローバル化、SDGsやESG投資など、社会、経済の大きな変化の中で、多くの企業において従来のビジネスモデルが陳腐化し、イノベーションが求められています。それを乗り越える新しい経営戦略にともない、本社、営業拠点、工場等の統合、分散や新規事業進出のための遊休資産の活用（売却も含む）、新規取得がCRE戦略として求められています。

3.アクティビストの提案

近年の重要なトピックスとしては、アクティビストの提案による企業の資産の合理化が挙げられます。アクティビストは、一定数の株式を保有し、経営陣に事業再編や株主還元（配当・自社株買い）を提案して企業価値向上と自らの利益を目指す投資家です。具体的には、事業売却、経営陣の刷新等を要求し、その企業の経営に影響力をおよぼします。CRE戦略推進のきっかけとして、株主の立場からの要請が、戦略の検討や実行を加速させる要因になることが特徴です。

4.働き方の変化、新しいワークプレイス取得の必要性

SDGsやESG投資として、例えば、CO2排出削減のための床面積縮小・高効率ビル、省エネオフィスへの移転などESG投資の「E：環境（Environment）」項目や、「S：社会（Social）」項目に関連する、労働環境、働き方の変化、新しいワークプレイス取得の必要性は、CRE戦略推進のきっかけの1つです。

5.再開発

再開発が契機となり、企業がCRE戦略を推進することがあります。

営業拠点の移転の課題

1.現地建替えか、移転か

現所在地に建て替えるか、移転するかという問題があります。その立地で建物に求められる役割、機能を考慮し、本社が創業地であるという諸事情をふまえて、現地で建替えするか、別の立地に移転するかが決定されます。現地建替えの場合は、一次移転先への引っ越しと完成後の引っ越しの2回の移転が必要になりますが、単なる移転の場合は、引っ越しが一回で済みます。

2.移転後の売却と有効活用

移転後、移転元の企業不動産を売却するかどうかの判断もあります。それが好立地にあるのであれば賃貸ビルを建設しプロとして不動産経営を行うという選択もあります。

3.テナントの立退き

営業拠点などの企業不動産を建て替える場合、その企業不動産にテナントがいる場合は、テナントの立退きを検討することがあります。テナントの立退きは、借地借家法第28条により、「正当事由」がなければ認められないのですが、裁判で正当事由の有無は、賃貸人・賃借人双方の事情を総合的に考慮して判断され、老朽化した危険な建物の場合や再開発計画、立退料の支払いがある場合は、正当事由を補強する要素として考慮されることがあります。とはいえ、テナント立退きは企業にとって負担やリスクがあります。立退きは時間もかかるため、企業は、テナントの賃貸借契約を買主に承継するオーナーチェンジという形で、再開発業者に早期売却するケースも多く見られます。

第２部 営業拠点の統合、分散

営業拠点の統合

事業戦略の変化にともなって、所有または賃借で分散していた営業拠点を、所有または賃借で、1つの拠点に統合する場合があります。統合に関しては、2拠点を1つに統合する場合でも十分メリットがありますが、特に子会社、関連会社も含めて、複数の拠点を統合すると大きなメリットがあります。例えば、駅周辺に、グループ企業10社それぞれが事務所を構えている場合で、この駅近に大規模ビルを賃借して10社まとめて入居する、あるいは、駅から徒歩圏内の自社ビルを購入、または土地を購入し、自社ビルを建築して入居することを想定してみましょう。

統合後、所有か賃借かはそれぞれの企業の事情に応じて決定します。統合のメリットは、以下の通りです。

1.コストの削減

小規模のオフィスを多く賃借している場合と大規模オフィスを1カ所借りている場合とを比べると、それぞれの賃料水準によりますが、一般的には、小規模オフィスの実効面積当たりの賃料単価は大きいので、大規模オフィスを一括で借りる方が効率的であるといえます。小規模オフィスでも、それぞれトイレやパントリー、休憩場所などのスペースが必要ですが、大規模オフィスでは、これが共用できるためその分費用が削減できるからです。また、営業所間、関連会社間の取引の場合も従業員の移動コスト（時間と交通費）がかかりますが、これらのコストが節約できます。

2.部門間、関連会社間のコミュニケーション、情報交換の活発化

営業拠点等を統合すると、ビルが異なればなかなか進まなかった部門間、関連会社間のコミュニケーションが促進され、公式のミーティング以外でも交流の場が広がることにより、新しいアイデアが生まれる可能性があります。ただし、関連会社といえども独立性、情報セキュリティに配慮が必要です。

【事例】キリンホールディングス

2013年に東京都中央区新川や渋谷区原宿に分散していた本社機能を、中野区の「中野セントラルパークサウス」に移転し、国内グループ会社17社の本社拠点を集約しました。同ビルの基準階のワンフロアは5057.09平方メートルであり、グループ会社間の一体感の醸成、コミュニケーション向上、シナジー創出促進を図り、また、最新の防災機能を持つ拠点へ移転することにより、社員の安全、事業継続性を確保することが目的でした。

【事例】ソニー

2006年、10数棟に分散していた都内オフィスを、JR品川東口の「ソニーシティ」へ本社機能を集約、再編して、開発機能や子会社も入居しました。本社ソニーシティは、コミュニケーション活性化のための設計が特徴的で、「ソニーシティ大崎（現NBF大崎ビル）」は、研究開発型オフィスで、開放的な「内階段」を持ち、下水処理水を空調用冷却水に利用、壁面にセラミックルーバーを用いた冷却外装システムを採用、また、大容量蓄電池により昼間使用電力を抑制するなど環境に配慮しています。

また、大きな事業環境の変化にともない、定性、定量要因を考慮し、賃借、所有についてバランスを見極めて、不動産取得、処分等の判断基準を社内で定めています。

【事例】キヤノン

研究開発拠点の整備・集約化のため、本社（大田区下丸子）の隣地や川崎市において研究開発施設用地を取得していました。これは株主資本比率が60％を超えていた優良な財務体質が背景にあると考えられます。

【事例】日本通運・ミネベアミツミ

日本通運は2022年（2021年契約）、旧本社をベアリング大手のミネベアミツミに売却し、千代田区に建設した新築ビルに本社や支店を集約しました。ミネベアミツミは、旧ミネベアと旧ミツミ電機の統合を重視し、ミネベアミツミのグループ各社を1棟で使用するため購入したといわれています。

この取得は、不動産ファンドの投資採算価値を上回る価格で取得されたといわれていますが、本建物は、賃貸を想定していない設備仕様や建物構造で、武道場なども併設していました。このような特殊な設備仕様の建物の場合、通常、正常価格を求める鑑定評価では汎用性の不足として減価要因になりえますが、購入者がその施設を前所有者と同様の利用を考えていた場合は、その購入者の取得価格の増価要因にもなるという一例です。

【事例】ファーストリテイリング

2017年2月、ファーストリテイリングは、大和ハウス工業と共同出資した会社が運営する東京都江東区有明に新設した有明倉庫（UNIQLO CITY TOKYO）（延床約112,400平方メートル）の最上階（6F）の約16,500平方メートル（約5,000坪）を有明本部として、ミッドタウンタワー（港区赤坂）から商品、販売機能などの複数の部門を移転しました。社員の働き方改革および顧客ニーズをすぐに商品化できる体制が構築されました。

情報拠点や生産拠点の分散

統合とは逆に、新商品の製造やリスク分散のために工場機能や情報機能施設等を分散したり、情報処理拠点やバックアップ拠点の必要性から、東日本と西日本の両方に拠点を分散している企業があります。

近年特に、地震等自然災害に対する事業継続計画（BCP）の観点から、メーカーが製造拠点を分散させる場合があります。また原料調達先や下請け企業などサプライチェーンの複数化のために、工場や物流施設の立地を分散することもあります。

【事例】富士通

富士通は、福島県伊達市所在の富士通アイソテック（デスクトップPC生産拠点）と島根県出雲市斐川町所在の島根富士通（ノートPC生産拠点）の災害時の代替を検討し、訓練も行い準備を進めていました。東日本大震災で東北地方の生産拠点である富士通アイソテックが被災し生産が停止した際、連絡先調査や被害確認などにおいてもしBCP（事業継続計画）がなかったら、判断が遅れたと考えられ、また、島根富士通での代替生産の開始まで実際は12日間かかりましたが、BCPがなければより時間を要していたと考えられています。

第３部 遊休資産の活用

不動産業を収益の柱へ

海外への生産拠点の移転や技術革新にともない販売する製品、サービスの大きな変化による事業構造の転換によって、従来の好立地にある生産施設等が不要になり、その立地において不動産事業を開始することや、売却してその売却資金を新事業に投入する企業があります。少子化、高齢化による人口減少により、あるいは、技術革新による事業構造の大きな変化によって、鉄道、新聞、百貨店、放送、出版といった業界の一部では、本業における事業環境が厳しくなっているといわれています。

これらの業界では、売上高や営業収益では、依然として本業が不動産事業を上回っている企業が多いものの、利益では、不動産事業が従来の「本業」を上回るケースも少なくありません。従来の「本業」の定義が変化してきている企業です。

本業で用いていた土地の有効活用として、不動産開発業をはじめ、不動産賃貸業を一つの柱に据えることは老舗企業にとって「生き残り戦略」といえました。しかし、アクティビストからは、不要な不動産のみならず、これから収益の柱にしようとしている優良不動産も売却を検討するように提案される場合があります。

遊休資産活用 新事業への進出

【事例】日本製鉄

大阪府堺市臨海部にあった旧新日本製鐵堺製鐵所の高炉休止・事業所縮小（1990年）によって生じた遊休地を開発し、2006年3月21日に、映画館など複合娯楽施設である堺浜えんため館（2026年3月22日閉館）と堺浜楽天温泉祥福からなる商業施設の堺浜シーサイドステージを開業しました。

【事例】パナソニックホールディングス

パナソニックは、1961年に当時の松下電器産業が初めて関東に進出した神奈川県藤沢工場の跡地を活用し、「パナソニックの省エネ・創エネ・畜エネ技術を活用した環境創造まちづくり」という基本理念のもと、2014年11月、東京ドーム4個分（約19ヘクタール）の敷地に約1,000戸の戸建住宅中心の街づくりプロジェクト、Fujisawaサスティナブル・スマートタウン（Fujisawa SST）を開発しました。

パナソニックを含めたコンソーシアムは現在、全32団体で、パートナー企業のうち9社が共同で「Fujisawa SST マネジメント株式会社」を設立し、エネルギー、セキュリティ、モビリティ、ウェルネス、コミュニティの各分野で秀でた企業とパートナーシップを結び、先端のテクノロジーを投入しながら協業を進めています。

遊休資産処分による本業回帰

新規事業に進出する際には自社にとっての「遊休資産」を売却し、営業資産に買い替える場合があります。

【事例】東芝

2007年に中央区銀座5丁目の創業地の一つのビルを約1,610億円で東急不動産に売却し、その資金を利用して、ポートフォリオの入れ替えのため、ソニーの高性能半導体の生産設備を購入（約900億円）したといわれています。また、2008年７月に東芝不動産の株式65％を野村不動産ホールディングスに譲渡し、保有不動産の価値最大化を図りました。

なお、2025年には、固定費の削減、意思決定のスピード向上、研究開発との連携強化が主な目的で東京都港区浜松町の本社（賃借）を川崎本社（スマートコミュニティセンター）に移転をすすめました。

【事例】全日空

2007年のリーマンショック前に、溜池山王のANAインターコンチネンタルホテル東京（旧・東京全日空ホテル）ほか直営の13ホテルを米モルガン・スタンレーグループに売却し、約2,813億円のキャッシュを得て、新しい省燃費の機材に買い替え、財務体質を改善しました。

ANAは現在海外拠点の床面積、コスト、契約満了日など不動産情報を本社で一元的に管理し、コストの最適化、品質管理を行っています。

第４部 アクティビストの提案

アクティビストの台頭

近年、外資系プライベートエクイティファンド（PE）などが株主になり、経営者に経営改善策としてCRE戦略の再構築を提案して、売却・リースバック・時価開示を迫ることが見られます。このような株主は「アクティビスト」と呼ばれます。2023年の東京証券取引所の「PBR1倍割れ改善要請」がこの動きの追い風になっています。

アクティビストの提案が非合理なものであるかというと、必ずしもそうではなく、CRE戦略を策定し、含み益を顕在化したうえで、非中核資産を整理して資本効率を改善し、採算性の高い事業への投資資金を捻出して、ROICの改善、企業価値向上を目指すべきという理にかなった提案が見られます。

このようなアクティビストと経営者の中長期の経営方針およびそれにともなうCRE戦略が一致していれば問題は少ないのですが、アクティビストの意向と経営者の経営戦略との齟齬が生じる可能性があります。例えば、経営者が不動産事業を本業の1つとして育てようとしているときに、アクティビストがその中核となる優良な不動産の売却を迫るような場合です。アクティビストの提案を受ける企業は、本業の業績が下降し、イノベーションの必要性があり、かつ不動産の時価開示が不十分な場合があります。

企業不動産の時価評価と活用

【事例】阪神電気鉄道

2006年5月10日、村上ファンドの保有株式が46.82％を超えたことにより、村上ファンドから提案を受けました。西梅田、阪神甲子園球場などの沿線の自社保有不動産が簿価で評価されバランスシートに計上されていたため、実際の資産価値に比べて株価が割安と判断し、会社の株式を大量に取得した上で経営陣に対して資産価値に見合う株価になるような施策を求めたもので、不動産事業を鉄道事業から分離する案を含む外部化を提案したといわれています。2006年10月に同業の阪急ホールディングスが阪神電気鉄道を完全子会社化して経営統合しました。

【事例】東京ガス

米ヘッジファンドであるエリオットが、2024年11月に東京ガスの株式5％超を保有したことが公表されました。不動産ポートフォリオ（新宿パークタワーや豊洲の大規模土地等）の含み益が大きく1兆円以上の価値があるとエリオットは独自に試算し、不動産ポートフォリオの再評価、本業に関係のない非中核事業として売却、資産売却による株主還元の強化、ROEの改善を求めました。次期中期経営計画（2026-2028年度）において不動産を含む資産・事業を3,000億円規模で売却する方針を示しました。

【事例】サッポロホールディングス

シンガポールの投資ファンド3D Investment Partners Pte. Ltd（創業者は日本人）は、サッポロホールディングスに対して経営改革を求めました。同社の不動産事業は安定した収益を生んでいましたが、本業であるビール飲料・食品事業の収益性を覆い隠し経営改革遅れにつながっていると指摘しました。これらを背景に、同社は、恵比寿ガーデンプレイスなどを保有しているサッポロ不動産開発（同社が全額出資している子会社）の株式をKKR（アメリカ）とPAG（アジア系）へ段階的売却（2026～2029年）することになり、売却額は借入額を含む企業価値ベースで約4,770億円になります。（注）。同社は、不動産事業の切り離しにより資産を創出し、酒類・食品事業といった成長領域への再配分を進め、競争力強化を優先する考えです。

【事例】日本郵政

日本郵政も英国のファンドPalliser Capitalから不動産価値の顕在化の提案を受けています。約24,000局の郵便局局舎、社宅等全国に企業不動産を数多く保有しており、保有資産の効率化、不動産事業の収益性化、低利用資産の売却・再開発が求められています。

【事例】高島屋

2025年村上世彰氏の長女・野村絢氏が高島屋の株を 6.55%まで買い増し、さらに2026年1月の保有割合は8.22％となりました。アクティビストとして、ノンコア資産の売却や株主還元などを提案しています。これに対し高島屋は200億円規模の自社株買い、配当増額に加え、不動産についても選択と集中を進め、2025年6月、賃貸用不動産のリバージュ品川を売却し約125億円の譲渡益を得るなど、保有不動産の売却を進めています。中期経営計画（2024～2026年度）で、ROIC経営の強化（資本効率の改善）、財務強化と株主還元の拡大、まちづくり戦略の推進（商業開発の選択と集中）を明確に掲げ、CRE戦略としての資産売却により、百貨店事業の構造改革、海外（特にベトナム）への投資、株主還元強化等に役立てることを目指しています。

2008年に国土交通省が「CRE戦略実践するためのガイドライン」「CRE戦略実践するための手引き（資料集：初版2008年）」を公表してから、2026年で18年になりますが、この間企業の多くはCRE戦略を実践しこれを深めてきました。しかし、それでは十分とはいえず、アクティビストの動きによって、特に2023年の東証による「PBR１倍問題」提起以降、CRE戦略の策定や実践を加速させてきたといえます。しかし、中堅中小企業ではまだまだCRE戦略は浸透していない場合があります。大企業、中堅中小企業の別、業種・業態を問わず、経営者は、平常時にしっかりしたCRE戦略を立てておく必要があります。